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项目的管理与控制
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出处：北京英思杰科技有限公司 作者：宋金羽 责任编辑： 日期：2008-6-4 9:48:21 |
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人工成本是项目主要费用，严格执行项目计划也是控制项目费用的一个很好的手段。目前有的公司在进行项目核算时，人工成本不计入项目成本，而计入公司整体费用，这样带来了项目收益核算不准确，核算收益高于项目的实际收益。而人工成本的核算需要公司相关职能部门的大力配合，公司的各职能部门作为一个大的体系，应为项目提供有力的数据支持。ERP软件的介入就是一个很好的手段，它可以很好的避免一些人为的因素对项目产生干扰。
当然，项目费用支出的控制也要接受公司各职能部门尤其是财务部门的监督，当项目的支出费用高于计划支出费用甚至项目计划支出费用即将用完时，财务部门应及时提醒项目经理，项目经理也应就此作出迅速的反应及反馈，调整费用支出的计划。
4．项目各干系方的协作
项目经理的协调、沟通能力除了体现在公司内部资源充分利用之外，更重要的体现在与项目各干系方的协调上。当一个项目有一个以上的干系方时，项目经理协调的艺术便可得以充分的展现，只有各干系方充分合作，共同努力，才能把项目按计划完成，一旦项目各干系方出现协作问题，如不及时解决，势必影响项目的正常开展。
在项目实施工程中，难免会遇到处处与你为难的其他干系方的技术人员，因为某种原因或者个人性格所致，他总是在你实施项目时指手划脚，严重干扰了项目的正常有序的实施，在此时，项目经理一定要出面协调解决此类问题，为项目组成员能正常有序的开展工作创造良好的氛围，在分析此类人员之后，项目经理根据分析结果的不同，可以采取示意项目组成员与其私下沟通、借力销售人员出面协调、公开会议协调、甚至与其上层领导直接沟通。项目经理要能够适时恰当的解决此类问题，对整个项目计划的控制上有大大的帮助。
在项目的整个实施的过程中，能充分利用各干系方的资源，适时注意项目各干系方角色的转变，将项目各干方能够为我所用，在项目实施过程中，对项目计划的控制也有何大益处。有些项目在开展的过程中，根据不同的阶段，项目中的各干系方角色的转换也是常常遇到的情况。比如在某一阶段我们在项目中的角色为次要角色，我们要为其他干系放提供协助，使得他们的工作能够顺利开展；在下一阶段，我们在项目中的角色转变为主要角色，我们需要项目各干系方的支持与协助。在这种角色的转换的情况下，要求项目经理要有敏锐的项目进展感知度，在控制项目开展的过程中，项目经理始终要拥有主动思考得习惯，只有这样才能保证在角色转换的之前，项目经理和项目组成员有充分心理和行动去应付这种转换。不能恰当的应对项目中角色的转换，在项目组就会时时被动，让其他干系方迁着鼻子走，这样以来，项目经理就无法按项目计划进行项目的相关工作。
在项目实施的过程中，项目内容及功能实现的变更往往存在于在于任何一个项目之中，为了规避项目变更给项目带来的风险，项目经理要计划好应对变更的措施。首先，在项目合同签署之前的运作阶段，项目经理就应该与客户方详细沟通，针对项目与客户进行深入的技术沟通，明确项目实现功能，取得客户的同意认可，为日后因合同条款不清而带来的功能实现的纠纷；其次，再项目开展过程中，一旦变更发生，项目经理应详细记录变更内容，在征得客户方同意、签字确认后再进行变更的实施；再次，对待客户需求方面也应该讲求80/20原则，项目经理不能一味的满足客户需求，还应该说服客户降低自己的部分需求，我们所讲的合理的降低客户需求，应该是在解决了百分之八十以上的基础上，或解决了客户主要需求的基础上，对于客户的一些特殊需求不预满足或解决。在项目的实施过程中，我们不能承诺能够解决客户的所有需求，这样对项目变更也能起到一定抑制作用。 |
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